摘 要:作為重型燃氣輪機國家科技重大專項的具體實施單位，中國重燃立足“科研工程化”創新實踐，為發揮新型舉國體制優勢積極貢獻力量，積極團結聚攏燃機領域高科技人才，構建起環環相扣、有序銜接、動態管理、追責問效的管理推進體系，保障重燃專項穩步高質量推進。

關鍵詞:科研工程化 才智優勢 組織保障

【中圖分類號】F204 【文獻標識碼】A

作為一個成立不久的科技型國有企業，中國重燃自成立以來就始終牢記自己的使命，充分尊重國有科技企業成長、壯大的發展規律，大膽創新，改革進取，盡管任務重、壓力大、時間短，但仍然取得了顯著成效。通過對中國重燃的實地調研，發現以下成功之道。

以新型舉國體制傾力國家重大戰略

科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐。通過核心技術突破和資源集成，在一定時限內完成國家科技重大專項，是我國科技發展的重中之重。早在2006年，國務院印發的《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年）》中就強調，要篩選出若干重大戰略產品、關鍵共性技術或重大工程作為重大專項，充分發揮社會主義制度集中力量辦大事的優勢和市場機制的作用，努力實現以科技發展的局部躍升帶動生產力的跨越發展，填補國家戰略空白。重型燃氣輪機是緊密結合經濟社會發展的重大需求，舉全國之力開展協同科研攻關，并服務于科技強國戰略的重大專項之一。自成立之初，中國重燃就肩負著國家重型燃氣輪機型號和工程驗證機研制、關鍵技術研究與驗證等科研工程項目的戰略使命，也肩負著更好發揮市場經濟條件下新型舉國體制優勢，集中力量開展核心技術攻關、培育戰略性產業的重要使命。

在當前互聯互通的背景下，中國重燃深刻認識到今天的技術進步與創新絕不能再走過去封閉式“閉門造車”和“市場換技術”的老路，并確立了立足科研工程化實施，以技術攻關為手段、以自主燃機商品為最終成果，集全集團、全國乃至全球之力協同攻關的戰略布局的新思維。實踐中，中國重燃服從國家科技重大專項目標任務要求和國家電投集團戰略部署，編制出重燃專項總體作戰圖、進度計劃等，為專項推進找到了發力點和突破口；同時依托科研院所和產業鏈優勢企業各種資源構建科技創新生態圈。整體來看，重燃專項在推進過程中更多依賴市場配置資源，著力將產品轉變為商品，注重目標實現與注重效益并重。

發揮才智優勢推行“科研工程化”

“硬實力、軟實力，歸根到底要靠人才實力”“廣大工程科技工作者既要有工匠精神，又要有團結精神”“廣大科技工作者要把論文寫在祖國的大地上，把科技成果應用在實現現代化的偉大事業中”，習近平總書記在多個重要場合深刻闡明科技人才的重要作用，明晰了科研創新與人才建設的內在邏輯。當今世界，誰擁有了一流創新人才、擁有了一流科學家，誰就能在科技創新中占據優勢。需要強調的是，中國燃機發展存在明顯的空檔期，從20世紀80年代到21世紀初，燃機相關專業學生基本上畢業就失業或轉行，人才極為匱乏，沒有拉起一支強大的專業化隊伍。承擔國家科技重大專項后，重燃在全國范圍內迅速激活人才存量、做大人才增量，將大批具有愛國之心、矢志奮斗的燃機人才聚攏在一起。從重燃員工的學歷和職稱構成看，以碩士和博士為主；具有中級以上職稱的員工占比達到65.7%。重燃還成立中國重燃專家委員會，邀請院士、專家，聚全行業之智，為重燃專項實施把脈問診。這些高科技人才為重燃專項順利推進和高質量發展提供堅實的支撐。

中國重燃深刻地認識到，像這樣技術密集、人才密集的企業，成功的關鍵就在于如何充分發揮出科技人員的主動性和創造性。公司上上下下將重燃專項的本質定位為基于知識活動的重大工程實施，關鍵技術攻關僅僅是手段而不是目的，可復制的產品以及支撐產品的固化的工藝體系、質量體系才是最終成果。公司不僅制定了十分明確的激勵措施，全面貫徹“對最終結果負責”的機制，還加快推進研發人員從設計師向工程師轉變，切實擔負起研發者和項目管理者兩種角色。如此以來，既遵循知識、技術活動的客觀規律，也充分認識到重大工程在質量、進度、成本方面的剛性約束，既建設人才隊伍追求知識和真理，也要求科學研究服務于經濟社會發展和廣大人民群眾，并且將兩者有機銜接、全力推行“科研工程化”，以確保如期完成國家賦予的戰略任務。

強化組織保障高質量推進重燃專項

組織既是名詞，又是動詞，既是由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統，又要組織凝聚動員影響推動發展的各方面力量。在科研攻關和協同創新的大背景下，面對重大而緊迫的國家科技重大專項使命，以中國重燃為代表的科技型國有企業，需要探索具有持續發展能力的科研組織管理與服務工作模式，有效集聚科技人才與資源勢能，進一步夯實發展基礎、釋放發展活力、提高發展質量。

由于中國重燃是一個新成立不久的企業，無論從哪個方面講“家底”都不算雄厚，為確保有限資源的高效利用，中國重燃打破了長期以來在國有企業內部實施的直線職能式組織機構，創新性地實施項目式、矩陣型運作，為落實科研工程化提供了科學的組織保障。在逐步填補管理制度空白過程中，中國重燃遭遇諸多困境，其中既有最初階段無規可循、無章可依的窘境，也有管理條例太多、程序太復雜的“叢林困境”，還有三大核心項目一攬子推進、缺乏明確分工的“燈下黑困境”，以及配套機制不完善、責權不對等的“圍城困境”。這些困境既是發展障礙，也是發展動力。中國重燃廣泛吸取國際設計經驗、制造經驗、管理經驗，在不斷試錯中堅定前行，包括DFMA、FMEA失效模式分析以及敏捷管理都是在學習、實踐、碰撞中應用，構建起環環相扣、有序銜接、動態管理、追責問效的管理推進體系并快速取得成效，為重燃專項穩步推進注入強勁動能。

【本文作者為中國社會科學院經濟研究所研究員】

責編：魏 飛

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