資產規模從70億元到6820億元，年利潤從虧損1500萬元到盈利221億元！26年時間，一家央企是如何盤活“多小散差”項目，并且連續16年獲得國資委經營業績考核A級的？

“改革是永恒的主題。”國家開發投資集團有限公司黨組書記、董事長白濤給出答案：“國企改革三年行動啟動以來，國投集團加快改革步伐，更加注重改革的系統集成、協同高效，提升改革綜合效能。”

貴州省貴陽市南明河畔，清澈的景觀水徐徐穿過蘆葦叢，前來游玩的市民絡繹不絕，絲毫看不出這里是一座下沉式再生水廠……一改過去污水處理“臟臭吵”的形象，國投旗下中國水環境集團采用先進技術確保“零噪聲零臭氣”，并將地面空間留給市民。

收購神州高鐵，打造世界一流的軌道交通智能運維服務提供商；收購西安鑫垚，促進我國碳陶復合材料產業化發展；聚焦失能失智高齡老人養老需求，運營養老項目……近年來，國投集團以服務國家戰略為使命，以提升產業競爭力為方向，持續推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域集中，特別是把發展戰略性新興產業作為戰略選擇。

明確了向哪“進”，也就理清了怎么“退”。國投集團把干了20多年、曾經貢獻260多億元利潤的煤炭業務，一次性整體移交給其他中央企業；考慮到可能占用投資主業資源，否決了房地產項目……作為首批國有資本投資公司改革試點單位，國投集團通過直接投資與基金投資“雙輪聯動”，將戰略性新興產業資產占比從2013年的5%提高到2020年的11%。

“進入國投體系后，過去不敢想、不敢干的一些重大項目，我們有了參與的底氣和實力。”對于混改，神州高鐵董事長王志全深有感觸。在國投集團支持下，去年神州高鐵取得了天津地鐵2號線運營權，并參與天津地鐵3號線項目運營。

談及混改經驗，白濤總結了“三個結合”：將國企的規范和民企的靈活相結合、國企的公平和民企的效率相結合、國企的約束和民企的激勵相結合，通過改革激發企業活力，在市場競爭中做強做優做大。為實現“混資本”“混資源”“混機制”的真正混合，確保作為實控人既不缺位也不越位，國投集團著力對國有相對控股混合所有制企業采取差異化管理，在決策機制、管控內容、信息披露、監督約束等四方面給予企業更大空間。

用人“臺階”突破了！三級公司副總經理通過公開選聘，一下成為二級公司總經理，這在國投集團下屬的中國電子工程設計院引起不小轟動。“從‘論資排輩’到‘上臺打擂’，讓一所有著68年歷史的‘老院’，打破了多年沉淀下來的慣性。”說起國投集團試點推行的職業經理人制度，電子工程院董事長婁宇很是感慨。

2020年，國投集團在國投高新、電子工程院等多個下屬企業，面向社會選聘20多名職業經理人。其中，國投高新的新經營班子，成員基本上以“70后”為主，平均年齡較上一屆小了8歲。“能者上”的同時，國投集團還加強頂層設計，出臺中長期激勵管理辦法，著力推行任期激勵、股權激勵、跟投等多種方式的中長期激勵，激發員工的創造活力和內生動力。

今年是國企改革三年行動的攻堅之年、關鍵之年。白濤表示，國投集團將以更大的決心和更強的力度持續推進改革，堅持做優基礎產業、做專戰略性新興產業、做精金融及服務業，打造機制活、結構優、效益好、作用強的“新國投”。