摘 要:當前我國汽車制造業正面臨國際產業格局調整和市場需求結構變化的外部壓力，同時內生增長動力不足的問題也十分突出；而數字化轉型有利于推進汽車制造業供給側結構性改革，提升價值創造能力，重塑企業競爭優勢。作為國內汽車制造業的頭部企業，中國一汽積極推進數字化轉型戰略并取得顯著成效，其實踐經驗主要包括發揮領導力的指導帶動作用、制定系統化方案、重構管理模式、構建用戶主導的價值創造模式和提高數字技術應用及創新能力等。在轉型取得現有成效的基礎上，中國一汽應從推動工業互聯網平臺建設以積累數據資源、創新商業模式以順應市場需求結構變化、建立產業鏈協同機制以融入數字化產業新生態等方面不斷深化數字化轉型進程。
關鍵詞:中國一汽 數字化轉型 實踐經驗 對策建議
【中圖分類號】F124.3 【文獻標識碼】A
中國一汽數字化轉型的重要意義
隨著新一輪科技革命和產業變革的不斷深入，以5G、人工智能、物聯網等為代表的數字技術開始對傳統制造業的市場環境、業務模式和國際分工格局產生顛覆性影響。其中，汽車制造業作為我國傳統制造業的重點行業和國民經濟的重要支柱產業，其發展同樣面臨著外部環境壓力和內生動力不足的雙重困境。從外部看，一是汽車制造業結構和國際競爭格局發生重大變化，汽車制造業要素結構由資本密集型向知識密集型轉變，產品結構向新能源、智能駕駛、高端服務轉變。同時，寶馬、大眾等國際傳統車企巨頭依托技術創新進行擠壓式競爭，我國汽車企業面臨高端市場流失、低端市場混戰的局面。二是市場需求結構全面升級，消費者對汽車的個性化、智能化服務需求增強，而我國汽車市場產品同質化依舊嚴重。從內部看，我國汽車企業內生增長動力不足的問題十分突出。首先是技術創新能力不足，缺乏自主研發能力，大量核心裝備、先進控制系統、智能駕駛系統等嚴重依賴進口；其次是產品與服務結構失調，大量企業重營銷輕服務的傳統商業思維沒有改觀，商業模式陳舊，無法適應當下市場需求結構的變化。此外，大量企業被鎖定在生產、采購、設計等環節的低附加值部分，面對要素、人力等綜合成本的上漲，無法獲取足額的利潤來支持高強度研發投入，由此陷入低端競爭的惡性循環。
對于汽車制造業而言，數字化轉型可以幫助企業實現工業大數據和外部信息的采集、挖掘和分析，并依據分析結果對資源要素和生產運營流程進行精細化管控和配置，對管理和決策進行優化，從而提高生產、管理和研發效率；同時通過實時跟蹤市場需求變化動態調整供給能力，并由此創新商業模式，從而提高價值創造能力。因此，在當前中國汽車制造業爬坡過坎的關鍵時期，必須全面推進轉型升級才能突破困境，而數字化轉型無疑是汽車制造企業重塑競爭優勢的重要解決方案。
近年來，在各級政府政策支持下，大量制造企業開始推行數字化轉型戰略，但由于缺乏可借鑒的方案和路徑，多數企業轉型效果不佳。國際知名咨詢公司埃森哲發布《2021埃森哲中國企業數字轉型指數研究》，顯示2021年國內僅有16%的受訪企業取得顯著轉型效果。在此背景下，中國一汽數字化轉型取得明顯成效且具有重要意義。第一，對汽車企業的轉型路徑進行了探索，初步形成可學習可借鑒的汽車企業轉型路徑。第二，向業界詮釋了“什么是數字化轉型”和“為什么轉型”等關鍵問題，有助于幫助其他汽車企業突破傳統思維定式，積極推進數字化轉型。第三，通過領導力帶動、制定系統化方案等實踐經驗，一定程度上解決了數字化轉型戰略控制難、推進慢、不確定性強的難題，強化了數字化轉型實踐的可操作性。第四，構建了包括數字平臺、新一代網絡技術及汽車產品在內的智能連接機制，并以此為基礎創新出與用戶高度互聯的商業模式，為汽車制造業重塑商業模式提供了新的方向。
中國一汽數字化轉型的實踐經驗
充分發揮領導力的指導和帶動作用
作為一項頂層戰略，數字化轉型具有涉及面廣、變革力強的特點，在推進過程中必須打破組織剛性[1]，協調好各部門間的關系。這不僅需要領導層的認可與支持，也對組織領導力提出了更高要求：除了組織建設和業務提升等傳統領域外，還要求領導者具備能夠有效運用數字技術，帶領組織成功實現數字化轉型的能力。中國一汽通過構建和發揮多維度的數字化領導力，成功推動轉型戰略順利實施。
一是數字化知識學習能力。數字技術是數字化轉型的核心工具，不斷學習相關知識，掌握這些工具的特性和功能，是領導者科學制定轉型戰略的基礎。中國一汽多次組織領導層學習和調研，使其對數字技術的基本理論知識、技術發展前沿和行業應用現狀有了深度認知，具備了較強的數字素養。同時，領導層的學習風氣還推動了集團內由上至下的知識學習與思維變革，使各部門人員形成統一的認識和目標，為轉型戰略的推進減小了阻力。二是數字化環境洞察能力。在準確把握數字化轉型內涵的基礎上，中國一汽領導層對國內外數字經濟發展進程、行業發展趨勢、市場變化、政策環境等進行了充分研判，決定將數字化轉型作為核心戰略的一部分。同時，結合行業與組織特點，設立了以數據為驅動、以業務為主體、以價值創造為根本的轉型原則與目標，明確了轉型路徑和具體方案。三是數字化人才培養能力。在轉型實踐中，行業背景的差異造成了制造企業與數字化相關領域之間知識基礎的差異，從而產生知識距離。過大的知識距離使IT專業人員無法深入了解企業的實際運作情況和需求，難以形成有針對性的數字化解決方案。培養具有豐富行業經驗的IT人才，建立綜合性數字化人才隊伍是破解該問題的有效方法。中國一汽通過選派、輸送學員到華為等數字化領域頭部企業學習訓練，培養出一批優秀的開發類和產品類人才，有效地縮小了知識距離。同時，中國一汽還制定了針對一線員工的數字化培訓認證上崗制度，以培養具備數字化素養的操作型技術人才。
制定系統化的轉型方案，建立方案推進責任機制
數字化轉型是一項系統性工程，涉及從研發設計到營銷服務的整個生產運營流程，不僅需要每個部門、人員的深度參與和協調合作，還要實現組織內部的廣泛連接和高度集成，如此才能達到預期效果。而缺乏系統性規劃的盲目轉型很可能導致“信息孤島”、系統冗雜等問題，因此制定出系統化方案是數字化轉型的基礎性工作。中國一汽在頂層戰略指導下，充分考慮各部門實際需求，以系統性思維制定轉型方案；同時還建立起由上至下完備的責任機制，保障了轉型方案的快速推進。
一是科學制定系統化的數字化轉型方案。中國一汽從整體方向出發，率先形成數字化轉型頂層戰略，統一組織上下思想。在頂層戰略指導下，業務部門和分子公司分別制定出符合各自業務體系的數字化建設規劃，并在此基礎上形成系統化的整體方案。系統化方案可以保障數據的標準化，更好地打通內部數據流，使組織內系統高度集成，避免“信息孤島”的形成。同時，由下至上的方案制定模式可以如實反映部門和分子公司需求，增強了轉型方案的針對性和有效性。二是建立有效的轉型推進責任機制，保障轉型方案的快速推進。中國一汽將數字化轉型作為“一把手工程”，成立數字化管理規劃委員會作為最高議事機構。在實際推進過程中，數字化部是主要牽頭部門，各業務部門為責任主體，部門領導班子中明確專人分管數字化轉型工作，并配備專門的技術人員。同時，中國一汽還建立了跨部門的項目協同推進機制，各業務部門一把手牽頭制定數字化轉型規劃并參與具體項目決策，重點項目由集團分管領導牽頭，重大事項則需提交數字化管理規劃委員會決策。
重構數字化的管理模式
數字技術在社會各領域的快速滲透促使企業管理產生重大變革，用戶需求主導市場和替代式競爭倒逼企業轉變管理目標、創新管理模式[2]，企業需按照數字化的管理思維來優化治理體系和管理模式，才能進一步提高決策水平和效率。但另一方面，數字技術既是變革產生的原因，同時也是解決辦法。科學恰當地應用數字技術賦能管理端，可以有效適應管理變革的新要求。中國一汽基于數字化思維重構了組織管理模式，并利用數字技術對管理系統進行全面升級，極大地提高了管理效率。
中國一汽認識到數字化轉型既是技術問題，也是管理問題，成功的數字化轉型不僅需要應用技術資源，更需要解決之后的管理適配問題。在轉型過程中，中國一汽構建起數字化的管理思維，并以此為基礎對管理模式、組織架構和業務流程進行了重構。基于管理重構，一汽搭建了中臺架構體系的企業運營平臺和自主可控的全新一代ERP系統，實現了管理運營全過程的在線化、實時化和智能化，在提高管理效率的同時，也更好地適配數字化改造后的生產流程。
構建用戶主導的價值創造模式
數字經濟時代下制造業的價值創造模式已發生深刻變化，用戶與企業之間信息壁壘的打破為用戶提供了更大的對比和選擇空間，用戶可以在對產品進行充分認知的前提下進行選擇，用戶主導的商品市場模式已然形成。對企業而言，與用戶之間不再是簡單的產品輸出關系，而是一種通過深入交互實現合作共贏的關系。即企業通過將用戶納入創新研發、戰略決策和產品開發過程，實現高質量和高效率的價值創造活動。
中國一汽準確把握產業和市場環境的發展態勢，以數字化轉型為推手，積極構建起用戶主導的價值創造模式。秉持“以客戶為中心”的轉型原則，利用物聯網技術實現了與汽車產品的互聯，使服務部門可以實時獲取用戶駕車期間的車輛行駛數據，充分掌握車輛運行狀態，從而為用戶提供及時的安全出行保障服務。
培養數字技術應用能力，提升創新能力
從能力視角來看，數字化轉型是一個組織能力不斷變化和提升的過程，數字經濟時代下的新市場和新生態要求組織必須培養新的數字能力、提升創新能力以獲取競爭優勢。中國一汽積極引入和學習先進數字技術，通過對新技術的融合吸收和有效應用，成功培養出強大的數字技術應用能力，進一步提升組織創新能力，得以應對目前制造業普遍存在的技術創新困難、產品附加值低、生產效率提高緩慢等問題。
第一，以數字技術為基礎的各種軟件系統和硬件設備，以及能夠熟練使用系統、設備的員工是數字技術應用能力的要素載體。中國一汽在制造端引入大量先進數字技術，打造了基于“5G+工業互聯網”的數字化工廠，應用物聯網、大數據、數字孿生等技術，實現沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝全流程智能化生產，完善了軟硬件載體。同時，積極開展全體領導干部數字化領導力培訓、業務部門數字化“種子”人才專項培養和全體員工數字能力培養，完善了人力資本載體。第二，中國一汽通過搭建基于數字孿生的協同設計和虛擬仿真平臺，實現了多專業、一體化、全天候的在線協同開發，極大地提升了產品和技術的研發創新能力，產品開發周期縮減6個月以上，開發效率提升40%以上，仿真分析效率提升30%以上。
深化中國一汽數字化轉型的對策建議
推動工業互聯網平臺建設以積累數據資源
數字經濟時代下傳統要素的相對地位有所降低，數據和信息成為關鍵要素逐漸滲透進業務流程的各個環節。數字化轉型使信息快速流動和大數據搜集成為可能，數據挖掘、分析技術的發展又進一步提升了企業的大數據應用能力，而工業互聯網平臺則是匯聚技術模塊和數據信息的主要載體。目前中國一汽已初步完成組織內部的管理運營平臺搭建，未來應積極推動面向汽車制造領域的工業互聯網平臺建設，將供應鏈和產業鏈與平臺有效結合，完善平臺在應用場景化、技術服務模塊化、數據標準化和資源共享化等方面的功能。在建設平臺時要做好系統架構設計，按照數據接口層、核心功能層和應用場景層進行劃分；制定平臺的長期迭代規劃，以實現資源、功能、架構的穩定迭代優化。在此之后，集團便能夠以工業互聯網平臺為依托，積累汽車制造產業大數據，逐漸形成獨特的數據資源優勢，進一步提升市場競爭力。
創新商業模式以順應市場需求結構變化
數字經濟時代給傳統商業模式帶來巨大沖擊，市場需求結構的變化使企業必須在研發環節投入大量資源，以獲取足夠的市場競爭力。而傳統商業模式效益水平相對降低，難以支撐越來越高的研發投入，必須依托數字化轉型進行商業模式創新。中國一汽應在重塑價值創造模式的基礎上，進一步創新商業模式。一方面，應積極建設開放、合作的商業生態，以良性生態吸引協作廠商協同合作，實現優勢互補、資源整合、技術自主，從而提高產品服務的質量和附加值。另一方面，數字經濟下產業邊界被弱化，為企業提供了融合其他產業元素，創新跨界商業模式的機會。中國一汽應打破傳統商業思維，積極融合不同的產業元素和思想文化，擴展實體汽車外的個性化服務、應用軟件等其他類型產品供給，以多樣性的商業模式順應市場需求。
建立產業鏈協同機制以融入數字化產業新生態
隨著數字化轉型企業的增加，數字技術的廣泛應用將使行業內的垂直信息壁壘被打破，促使產業鏈中不同環節的企業相互連結，形成資源、能力互補的產業新生態。中國一汽目前仍處于打通內部全要素、全流程數據流的階段，未來應從兩個方面深化轉型工作。一是盡快實現平臺、云端、工業數據和行業數據等資源的整合，促進設備與軟件系統、數據與應用場景、服務與實體產品間的融合，達到更高水平的集成化。二是要有意識地利用平臺技術和數據資源，促進產業鏈上下游企業開展圍繞中國一汽的協同合作，最終建立數據共享、資源互補、能力協調、開放合作的良性協同機制，以融入逐漸形成的數字化汽車制造產業新生態。
【本文作者為中國社會科學院工業經濟研究所研究員】
注釋
[1]Svahn F., Mathiassen L., Lindgren R., “Embracing digital innovation in incumbent firms: how Volvo Cars managed competing concerns”, MIS Quart, Vol. 41, No. 1, 2017, pp.239—253.
[2]戚聿東、肖旭：《數字經濟時代的企業管理變革》，《管理世界》，2020年第6期，第135—152頁。
責編：蔡圣楠
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