摘 要:制造業企業的數字化轉型已是大勢所趨，但現實中巨大的投入未必能取得預期的效果。制造業企業和互聯網企業不同，制造業企業需要交付實體產品并組織供應鏈；而互聯網企業構建的很多時髦概念，對轉型的幫助小于對營銷的作用。為此，需要構建一套基于價值鏈的框架，梳理不同企業在數字化轉型中的側重點和挑戰，從而更有針對性地幫助制造業企業選擇對標樣板和合作伙伴。

關鍵詞:數字化轉型 企業信息化 創新

【中圖分類號】F42 【文獻標識碼】A

中國制造業企業的數字化轉型方興未艾。但是只要去過一線調研，經常能接觸到這樣一種說法——“不轉型等死，轉型找死”。這并不是簡單的調侃，現實中，很多企業已經意識到了數字化轉型是大勢所趨，但大量實踐卻并不成功，有些甚至付出了高昂的代價。為什么數字化轉型會“找死”呢？

我們可以看到，圍繞“數字化轉型”經常充斥著各種時髦名詞，很多企業規劃數字化轉型時接觸的往往不是一個框架——明確供應商可以做什么不能做什么，哪些需求可以滿足哪些不能，而是“中臺”“微服務”“云平臺”等先入為主的一系列抽象概念，以及附上的合同和報價單。在這種情況下，企業往往很難做出明智選擇。事實上，數字化轉型的背后，是過去幾十年，中國的企業信息化服務市場長期被外國公司主導，隨著近年我國數字技術的快速發展，本土的企業開始嘗試彎道超車，這是企業數字化轉型不可忽視的重要背景。因此，相比于輸入各種抽象名詞，我們更需要構建一個新的分析框架，以便于在術語之上梳理數字化轉型思潮的演進背景，幫助制造業企業應對變革。在這一框架中，最重要的是能針對不同行業，把糾纏在一起的概念區分開來；指出價值鏈上不同位置的企業各自面臨的不同挑戰；最后幫助其選出合適的對標案例，畫出約束和限制。

消費端的數字化：電子商務

數字化轉型的第一個層面是消費端，也就是我們傳統說的To C，主要形態其實就是電子商務。這方面中國互聯網企業有巨大的優勢，是傳統企業羨慕的所謂“原生”數字化企業。而在消費互聯網日趨飽和的情況下，加之監管的收緊，互聯網企業也開始進軍To B也就是生產端，希望能在傳統企業的數字化轉型中拓展新的業務。

“中臺”“微服務”等技術概念，其實就來自于電商企業自己的信息系統和業務經驗，后來又拓展到其他重銷售端的行業，比如消費品和零售行業。這個領域里最核心的數字化要素是客戶數據，相應的數字化應用主要是營銷分析，包括產品定位、營銷管理、廣告投放效果，以及客戶畫像和精準營銷。

這方面的數字化轉型，可以幫助傳統企業解決“產品找人”的問題。以傳統酒企為例，雖然利潤很高，但一直面臨一個尷尬：為誰生產不知道，賣給誰了也不知道。這是因為傳統酒企是高度倚賴于分銷渠道的，并不掌握客戶的第一手數據。但要明白的是，即使在相對簡單的消費端，轉型最大的挑戰也不是技術本身。因為在用戶界面或者營銷運營上，互聯網企業為傳統產業數字化轉型提供的一套技術工具已經相當成熟。要想真正幫助傳統制造業企業實現數字化驅動的商業模式轉型，應當聚焦于價值鏈上傳統利益結構的重新分配這一最大的困難。所以雖然傳統酒企都知道自己的問題，但“大單品”對傳統渠道的倚賴之大，很難大張旗鼓地拓展直面客戶的數字化渠道。這也是為什么類似高毛利行業可以花大價錢請最好的技術廠商，但真正成功轉型的標桿卻非常之少。反而是一些沒有品牌負擔的企業，可以把酒當成快消品來做，不需要最前沿的技術，也能把分銷、裂變、會員體系這一套手段運用得爐火純青。在傳統酒企面臨的數字化轉型境遇之下，汾酒集團貢獻了一個更穩健的轉型案例，其數字化轉型沒有選擇從傳統大單品入手，而是拆分出“竹葉青”這個新品牌，并委派了一位同時分管過生產技改和營銷的管理者來負責。轉型過程中不但沒有被技術廠商的營銷方案牽著鼻子走，而是選擇重新回到需求原點，采取現代營銷方法，研究酒類作為消費品之外的社會交往屬性。這種基于消費者立場的思考，往往被稱作“第一性原理”，應該成為制造業企業轉型中首先需要學習的思維方式。

生產端的數字化：智能制造

第二個層面是生產端，也就是我們傳統說的To B，這個領域的數字化主要體現為智能制造。和少數以數字化形態交付產品和服務的原生數字化企業不同，大部分企業生產的其實還是實體產品。他們構成了實體經濟，進行數字化轉型的目標主要在于提高生產質量，增進運營效率，縮短研發周期。

最先遇到的挑戰，是需要將企業的整體業務從物理空間映射到數字空間，即構造所謂的“數字孿生”，在此基礎上才能實現數據的采集、實時的控制、資源的統籌以及智能化調度。但是從To C擴張到To B的技術廠商卻未必能完成這一挑戰。曾有人指出，中國的軟件和互聯網公司能夠做出淘寶和微信這樣世界級的應用，但是在復雜的企業級軟件上，包括傳統的ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）以及企業級云應用SaaS（Software-as-a-Service，通過網絡提供軟件服務），中國企業的市場占比和規模體量與歐美企業有數量級的差距。

原因并不是中國互聯網企業的技術不行，而是對復雜大工業的運作流程缺乏深入理解。和消費端數字化不同，生產端數字化的關鍵是工業軟件，里面沉淀著大量的數據、模型和工藝，需要長期的積累。這一直是中國工業的短板，讓互聯網企業去突破也是一種苛求。所以，與其過分依賴阿里、騰訊這樣的供應商，不如依靠自己，畢竟很多成功的案例中，都是以自有信息化部門為主推動數字化轉型。比如中國一汽在數字化轉型中，通過自己的信息化公司——啟明，在消費端和生產端靈活選擇自研、采購或者合作開發，選擇不同的技術供應商用其所長。據介紹，中國一汽在協同辦公系統上選擇了釘釘的成熟系統并在其基礎上進行二次開發；營銷平臺中的經銷商管理系統（DMS）則由啟明自己來搭建，實現用戶和數據資產的統一管理；數字化渠道選擇了和騰訊合作，借助對方的數據優勢，推動奧迪、紅旗等品牌面向年輕消費者的數字化營銷。但在核心的企業資源管理系統（ERP）、產品研發管理（PLM），以及制造執行系統（MES）上，一汽仍然選擇自主搭建或基于成熟工業軟件系統進行二次開發。啟明公司有1400多人，本身就承擔了集團各個跨職能系統的建設，其開發的財務系統、采購和人力資源都已實現全覆蓋。通過部署行業內領先的工業軟件，一汽對生產管理進行了數字化改造，實現了沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝全流程智能化生產，訂單交付周期縮短26%以上。在產品研發上，通過數字孿生的協同設計和虛擬仿真平臺，產品開發周期縮減6個月以上。

產業鏈的數字化：工業互聯網

第三個層面是產業鏈的數字化整合，涉及跨行業跨區域的供應鏈管理乃至更深入的協同創新，大致對應著現在常說的工業互聯網。

這并不是新鮮事。例如波音787作為一款真正基于全球協作生產的飛機，從設計到生產涉及全球5000多家供應商，背后零部件供應鏈和物流管理系統，就是由老牌制造業企業蒂森克虜伯提供的。然而這些在歐美企業應用相當普及的供應鏈計劃系統（SCM），在中國相比于ERP系統更加難做，也少有本土供應商涉足。

根本原因仍然不在于技術，而是因為我們的產業組織形式和歐美不太一樣。歐美大規模的制造業外包主要以跨國公司為主體，對這些跨國公司來說，要橫跨各大洲調配生產原料和零部件，準確的事先規劃和供應鏈協同特別重要。但在中國，供給方和需求方距離更近，更多是以產業集群的形式來完成上下游產業鏈協調，客觀上我們的勞動強度更高、交付節奏更快，管理文化上也更多相信“計劃沒有變化快”。

這方面要突破，有賴于本土制造業企業自己的探索，寶武集團的案例值得關注。寶武集團的年產量已經超過1億噸，相當于很多國家一年整個鋼鐵行業的產量。經過多次并購整合，寶武集團的生產基地已經分散在天南海北，各個工廠的歷史和傳統也不一樣。要管理好，必須推進數字化，其中最大的成果之一是構建了工業互聯網體系，能夠對不同基地的龐大業務體系進行統籌優化。

值得注意的是，寶武集團實施轉型倚重的主體仍然是集團內的信息化公司寶信軟件，而不是阿里、華為這樣的外部供應商。在多年自動化、信息化建設的良好基礎上，寶武工業互聯網平臺已經建成了“一個智慧決策中心+N個系列智慧工廠”的網絡型組織，覆蓋了供應鏈管理、研發設計、生產制造、安全生產、節能減排、質量管控、倉儲物流等多個環節。[1]這些數字化轉型經驗，使寶武集團得以在不同基地之間優化配置產能、復制最佳實踐。

跨越鴻溝的建議和未來的挑戰

基于以上三個層面的梳理，我們可以站在制造業企業的角度，為其轉型提出三個建議：首先應該更加關注管理提升、業務轉型而不是技術概念，因為技術歸根結底是為業務和管理服務的。制造企業交付的是有質量和成本約束的實體產品，出了問題不可能通過補丁升級來解決，照搬互聯網企業的解決方案是行不通的。換句話說，為了滿足大規模工業化生產的要求，該下的苦功夫一樣少不了，不可能依靠某種神奇的數字化手段就實現彎道超車。

其次需要不斷發掘自己的優勢，不能對傳統軟件企業和互聯網公司的一攬子解決方案過分迷信，而要基于自己的業務邏輯逐步探索轉型路徑。數字化的出發點，是為了基于證據優化業務邏輯，對于業務邏輯，外人不可能比內行懂得更多。一汽、寶武的轉型案例都說明，很多制造業企業也有強大的自有信息技術團隊，完全可以在開放合作的基礎上走出自己的特色道路。

最后也是最大的挑戰，是如何實現從優化管控到促進創新。誠然，集中管控是數字化的一個優勢，實現更加精細化的管理也是轉型的應有之義。但從長期看來，所有能夠被數字化固定下來的管理模式，終究都能被流程機器人（RPA）等技術所替代，因此更難的挑戰不是建立更多流程警察，而是如何進行知識管理和促進創新。消費品企業如何開發出未來年輕人喜愛的產品形態？汽車企業如何打通從需求挖掘、敏捷研發到高質量交付的閉環？鋼鐵企業如何突破物理邊界，讓不同工廠里的知識和經驗能夠擴散交互？這都需要更多自下而上的探索，變革組織、打破層級、鼓勵創新，而不僅僅是自上而下的管控。[2]

【本文作者為賽迪研究院融媒中心總經理】

注釋

[1]錢衛東：《中國寶武：新一代信息技術重塑鋼鐵生態》，《中國電子報》，2021年05月11日，第3版。

[2]史晨、鐘燦濤、耿曙：《創新導入的接力賽——健康碼案例中的初創企業、平臺企業和地方政府》，《科學學研究》，2021年第1期，第161—169頁。

責編：羅 婷

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