中石化易捷銷售有限公司（以下簡稱易捷公司）是中國石油化工集團有限公司打造“油氣氫電服”綜合服務的全資子公司。易捷公司扎實推進國有企業改革深化提升行動，緊緊圍繞激發企業高質量發展內生動力，深化市場化激勵約束機制改革，推動“收入能增能減”取得積極成效，有效激發干部員工干事創業活力動力，連續4年經營業績保持高增長態勢。2023年，易捷公司實現營業收入419.4億元，營業利潤46.3億元，2024年，易捷品牌價值達到217.45億元，領跑零售業品牌榜，榮獲國務院國資委中央企業品牌引領行動首批優秀成果服務品牌。

打造“三化”管理團隊，夯實收入能增能減基礎

一是打破身份界限，推進用工市場化。推進40名原正式員工重新簽訂市場化勞動合同及《轉換身份協議書》，并將人事檔案委托第三方機構保管，以“熔斷”方式徹底破除原正式員工與市場化社會招聘員工間的身份界限，徹底實現用工市場化管理。二是取消行政級別，推進用人職業化。開展市場化選聘，在易捷公司本部全面推行職業經理人制度，5名經營班子成員全部簽訂年度及任期《經營業績考核責任書》和《崗位聘任合同》，部門中層及以下員工161人成建制推行職業化員工制度。改革以來，易捷公司本部社會招聘比例超過70%，年均淘汰率達7%，干部“能上能下”與員工“能進能出”成為常態。三是拓寬晉升通道，推進隊伍專業化。建立以職位職級為基礎的人力資源管理體系，拓寬員工職業晉升通道，建立管理、專業兩大通道，設立管理、業務、技術、職能4大序列，設置“助理、專員、主管、經理、高級經理、總監、首席總監”7個職級和16個職等的職業發展路徑，實行按需設崗、結構優化、總量控制、動態管理，以所在序列縱向發展為主，相關專業序列、管理通道橫向發展為輔，既鼓勵員工在本專業領域長期發展，成為“專、精、深”的高素質技術人才，也鼓勵員工跨專業發展，形成高素質復合型人才。

制定市場化薪酬制度，建立收入能增能減機制

一是對標市場定薪，提升薪酬競爭力。綜合考慮易捷公司所在的行業、收入與利潤規模、資產與人員規模、雇主品牌、人才稀缺性、人才重要性等因素，在業績與薪酬雙對標的基礎上，設計薪酬職級，明確各職級薪酬水平，一般崗位按照勞動力市場價位25至50分位值確定；核心崗位按照勞動力市場價位50至75分位值確定，同一職級的職位可對應不同的基薪水平。二是優化薪酬模型，契合市場化特色。針對原有薪酬結構中各職級人員薪酬檔差較小的情況，開展薪酬市場化對標，根據對標市場數據，采用寬帶薪酬模式制定市場化薪酬分配制度。設計平滑級差，實現晉升與薪酬同步合理增長；設計合理帶寬，實現同一級別員工薪酬與資歷、能力相匹配，體現差異化；設計適當重合度，為優秀低職等員工留足激勵空間。三是提高浮薪比例，推進工效聯動。針對原有薪酬結構中薪酬較為固定的情況，在薪酬分配制度中引入目標全薪概念，根據職位層級，設置浮薪比（40%至75%），職位層級越高，業績表現與經營結果關系越緊密，浮薪占比越大；經營班子浮薪比為75%，前端業務部門浮薪比高于中后臺部門，銷售類為主的崗位，浮薪與業績完全掛鉤考核，上不封頂、下不保底。

實施全員績效管理，抓實收入能增能減成效

一是分解戰略目標，建立“指標庫”。根據易捷服務業務發展戰略規劃，形成財務和非財務兩類一級戰略目標，圍繞營業收入、運營效率、精細化運營能力、資源獲取能力、產品競爭力、管理能力、品牌價值、客戶滿意度等維度，將一級戰略目標分解細化為二級關鍵績效指標，建立指標庫，匹配相應責任部門。二是剛性考核兌現，用好“指揮棒”。圍繞共性與個性、經營與管理等不同維度，完善從公司到部門，從經營班子、部門負責人到員工的績效考核體系，一崗一策制定KPI考核評價指標，并將績效薪酬與經營業績及核心KPI指標緊密掛鉤，根據績效考核結果“升降”剛性兌現各級員工的績效薪酬。2023年，易捷公司經營班子月度考核系數最高為1.09，最低為0.76，年度收入差距倍數為2.38。2023年，6人因績效考評結果較差被績效約談解除勞動合同。三是加強過程監管，提升“執行力”。制定年度重點工作清單，明確各重點工作節點要求，建立督查督辦管理機制，實行全員日報告、周小結、月分析的閉環管理。同時，建立月分析、半年述職和定期溝通的績效管控機制模式，每月通過經營分析會監控、指導部門完成績效目標；每半年組織開展中層管理人員述職評價，部門負責人定期與下級溝通，及時制定績效改進方案，通過推行市場化薪酬與考核分配，易捷公司營造形成了“不唯身份、級別，注重業績、貢獻”的干事創業良好氛圍，全體干部員工熱情高漲，活力動力明顯增強。（文章來源：中國石油化工集團有限公司）